Victor Muller: “Je bedrijf in de steek laten omdat een stel non-valeurs besloten heeft dat we kapot moeten? Over my dead body”

“Op 1 oktober 1991 ben ik voor mezelf begonnen. Met een enorme schuld, geen inkomen en zes weken voordat mijn eerste kind werd geboren. Ik had werkelijk geen idee waarvan ik ging eten. Ik heb een gloednieuwe Jaguar V12 gekocht van 188.000 gulden. Ik dacht bij mezelf, als ik nou zo’n ontiegelijk dure auto koop dan dwing ik mezelf om succes te genereren. Dat is gelukt. Die auto heb ik trouwens nog steeds.”

Auto’s lopen als een rode draad door het leven van Victor Muller. Maar dat hij CEO van een autofabriek zou worden, stond niet in de sterren. Hij zou gevierd advocaat worden en de start was goed. Op zijn 28ste ligt het partnerschap voor het grijpen maar slaat de twijfel toe. Muller: “Ik voelde me aan de zijlijn steeds minder op mijn plek. Ik wilde het veld in. Dat was geen makkelijke beslissing. Ik was met ziel en zaligheid verknocht aan het kantoor en senior partner, Willem Stevens. Maar ik wilde mijn vleugels uitslaan.”

Bij een van Mullers cliënten, Heerema, lijken ze dat aan te voelen. Ze vragen de advocaat om verantwoordelijk te worden voor ‘Mergers and Acquisitions’ als Director Corporate Affairs. Muller hapt toe en stapt in een wereld waarin alles kan en de sky de spreekwoordelijke limit is. Als er na drie jaar een periode van consolidatie begint, vindt de inmiddels gepokt en gemazelde Muller zichzelf opnieuw terug op een kruispunt. Consolidatie, weet hij inmiddels, is hem niet op het lijf geschreven. Maar wat dan? Hij weet investeerders Frits Kroymans en Willem Cordia mee te krijgen in een deal waarin hij 50% van de aandelen Wijsmuller overneemt van zijn werkgever.

Muller is ineens ondernemer. Een van zijn eerste daden: de aanschaf van een peperdure Jaguar V12. “Die koste destijds het vermogen van 188.000 gulden. Ik dacht bij mezelf, als ik nou zo’n ontiegelijk dure auto koop, dan dwing ik mezelf om succes te genereren.”

Het kantoor van Victor Muller is kleiner dan je van een CEO van een internationaal opererende fabrikant van luxe sportauto’s zou verwachten. De eyecatcher, een Spyker C8, is er waarschijnlijk met een heftruck ingelepeld. Muller oogt ontspannen. Nette broek en overhemd, dat wel, maar geen stropdas. Blote voeten in mocassins. Hij praat zonder bijzinnen en zonder grote woorden. Zelfs bijvoeglijke naamwoorden ontbreken. Als hij A zegt is het A, en niet ongelooflijk A of enorm A. A voldoet.

Dat Victor Muller medio 2008 (nog steeds) CEO is van Spyker is een klein wondertje. Nauwelijks een jaar geleden gaf niemand nog een cent voor Muller noch voor zijn fabriek – letterlijk. Een ‘mol’ binnen het bedrijf tipt De Telegraaf over een geschil tussen Spyker en een crediteur. De Telegraaf pakt uit op de voorpagina, inclusief alle details. Andere media pikken op hun voorpagina’s een graantje mee en Spyker Gate is geboren. Tientallen crediteuren van de autobouwer worden zenuwachtig en trekken aan de bel. Als hij die periode wil beschrijven, grijpt zelfs Victor Muller terug op een bijvoeglijk naamwoord. Geen brand maar een uitslaande brand.

Muller: “Als je een geschil hebt met een crediteur, dan is dat een zakelijk geschil en zijn er tientallen wegen die naar een oplossing leiden. Dit ging verder. Dit was persoonlijk. Gericht tegen de onderneming en met het doel om ons onderuit te halen. We werden aangevallen door partijen die zakelijk geen enkele band met ons hadden. Met alle respect, maar De Telegraaf is geen klant van Spyker en omgekeerd ook niet. De belangen die speelden, ontstegen het normale zakelijke verkeer aan alle kanten. Ondernemen is soms knokken. Maar dit was oorlog.”

“Nee die werd niet gevoerd door De Telegraaf. De Telegraaf was een doorgeefluik, die heeft zich laten gebruiken. We weten wie het lek was en waarom er een plan was om Spyker en mij persoonlijk zo snel mogelijk op de knieën te krijgen. We hebben besloten er verder niets over te zeggen.”

Het leek ze te lukken. Je trad terug als CEO
“Het was zó persoonlijk geworden, dat als ik hier was blijven zitten, we het waarschijnlijk niet gered zouden redden. Ik buig niet voor mediadruk. Ik vreet nog liever zand. Dat is bij een uitslaande brand onpraktisch en verre van ideaal. Daarom was het slim om even uit de frontlinie te gaan. Ik ben nooit weggeweest, maar wel uit het zicht. In de luwte kon ik doen wat er gedaan moest worden. Toen dat achter de rug was, ben ik weer zichtbaar geworden. En zelfs dat was in het belang van de onderneming. Simpelweg omdat er geen investeerder geld in Spyker wilde steken als ik niet aan het roer stond. Dat is geen pocherij, dat zijn feiten.”

Je bent enorm door de mangel gehaald. Heb je nooit gedacht, bekijk het maar?
“Je bedrijf in de steek laten? Je mensen? Omdat een stel non-valeurs besloten heeft dat we kapot moeten? Over ‘my dead body’. Ik heb net iets te lang in de scheepvaart gezeten om te weten dat een kapitein zijn schip niet verlaat. Ik heb er echt geen seconde bij stilgestaan dat opstappen een mogelijkheid zou zijn. Ik ben de laatste die van boord gaat. Als dat betekent dat ik degene ben die definitief het licht uitdoet, so be it. Dan heb ik in elk geval gevochten tot de laatste snik. Zover is het gelukkig niet gekomen maar ik heb moeten vechten alsof mijn leven er vanaf hing. En dat was ook zo, mijn leven hing er ook van af. Je leest wel eens van die verhalen over moeders die met onverklaarbare oerkracht een auto van hun kind aftillen – nou, in die orde van grootte, in die intensiteit moet je denken. Het was oorlog. Iedereen schiet met scherp en ze willen je kapot maken, zo was de sfeer. En het zijn er heel veel en ze werken allemaal samen. Spyker is niks, wordt niks en moet gewoon koppie onder. En ik moet zeggen, het waren tegenstanders van formaat. Maar guess what, ik heb gewonnen. En dat lukte alleen door de steun van de mensen hier en van de commissarissen. Die verdienen allemaal een standbeeld. Die hoefden namelijk niet. Die hadden makkelijk kunnen zeggen: ‘Hé Muller, veel succes, maar het wordt mij hier te heet onder de voeten. Zoek het maar uit.’ Dat heeft niemand gedaan. En dan is er nog het thuisfront. Vergis je niet. Ik ben maanden weg geweest. Gewoon weg.”

“Spyker is mijn leven en inmiddels heb ik weer een leuk leven. Je zult me niet horen piepen over de periode die achter ons ligt. Als je doet wat ik doe, dan ontstaat er tegenwind. Zeker in dit land. Een bedrijf als Spyker in Nederland opzetten was geen goed idee. Dat had ik niet moeten doen. Daarvoor is in Nederland eenvoudigweg geen draagvlak. Wij houden niet van opzichtig, extravert, in het zicht. Maar ja, dat is wel het karakter van deze business. Je komt met dit product niet ver als je low key gaat. Dit product is zoals Amerikanen dat zeggen ‘In your face’. Gemaakt voor mensen die het beschouwen als een triomf van hun geslaagd ondernemerschap. Die mensen worden hier nu niet direct op handen gedragen. Dat weet je. Maar in mijn argeloosheid dacht ik dat de rest van Nederland een bedrijf als Spyker wel leuk zou vinden -net als ik. Dat was een misrekening. Het zij zo. Het enige wat ik nooit heb begrepen is: wat kan het die mensen überhaupt schelen. En waarschijnlijk zal ik dat nooit begrijpen.”

Waarom ben je ooit ingestapt? Verblind door het blinkende staal?
“Nee, met mijn volle verstand. Spyker was destijds een heel overzichtelijke investering. We zouden een paar auto’s gaan bouwen. Het was geen dagtaak. Wist ik veel…”

De onvoorspelbaarheid van ondernemen?
“Nee, niet eens onvoorspelbaar. Ik heb de mazzel gehad dat ik al vanaf jonge leeftijd heb mogen werken met zeer succesvolle ondernemers als Pieter Heerema, Willem Cordia en Frits Kroymans. Van Cordia leerde ik de wet van Cordia. Je investeert in een bedrijf waarvan je zelf kennis hebt, of je zoekt mensen die dat wel hebben én er geld insteken. Dat laatste is de essentie: ze moeten investeren. Bij elke opportunity is het heel makkelijk om talloze quasi-experts aan je zijde te vinden en die helpen je graag. Maar de truc is dat je ervoor moet zorgen dat ze financieel gecommitteerd zijn. Het maakt niet uit of het 100 euro is of 100 miljoen, als het maar een substantieel deel van hun vermogen is. Als jij ’s nachts wakker ligt, moeten zij ook wakker liggen. Ze moeten er zodanig inzitten dat ze er last van hebben, écht last, als het mis gaat. Dan weet je zeker dat ze gecommitteerd zijn aan succes. Dat is de wet van Cordia en daartegen heb ik gezondigd toen ik in Spyker stapte. Ik financierde alles en had een partner die financieel geen risico liep.”

En toch deed je het…
“En toch deed ik het. Omdat het de enige manier was om het te doen. Ik kón het doen en deed het. Nogmaals; bij mijn volle verstand. Ik realiseerde me dat ik iets deed wat eigenlijk tegen mijn principes was. Maar voor de aanhouder is geen weg onbegaanbaar. Nooit opgeven. Als je twee keer met je ogen knippert, is het gebeurd. Nooit opgeven, nooit. Altijd scherp blijven.”

Dat is de essentie van ondernemerschap?
“Ja, één van de essenties. Je moet daarnaast bereid zijn offers te brengen. Ik krijg vaak jonge mensen aan tafel met een idee. Ik vraag ze standaard of ze goed slapen. De een zegt ja, hoezo? De andere zegt: nou je het zegt, ik kan er gewoon niet van slapen. Die laatste groep maakt kans te slagen. Om te slagen moet je zo graag ondernemer willen worden dat je er wakker van ligt. Want de ontberingen die op je pad komen, de problemen, de teleurstellingen die zijn van dien aard dat je het wel erg graag moet willen om daartegen opgewassen te zijn. Er moet een heilig vuur branden. Anders geef je het na twee, drie klappen op en ga je weer terug naar de bank of het verzekeringsbedrijf waar je werkte. Dat is trouwens geen schande. Het is geen punt om spijtoptant te zijn en te zeggen: ik ga toch liever terug naar een situatie waarin ik gewoon elke maand mijn salaris op mijn rekening krijg. Het is niet iedereen gegeven ondernemer te worden. Maar voor de mensen die het willen, is de bereidheid tot het brengen van offers een absolute voorwaarde”.

“Begin jaren ’90, toen ik feitelijk pas echt voor mezelf begon, was economisch geen makkelijke tijd. Het was de periode dat een bedrijf als Fokker kon omvallen. Er waren veel bedrijven in de problemen en dus mogelijkheden, maar het was niet makkelijk om geld te verdienen. En dat was voor mij een noodzaak, want Wijsmuller bracht niets op. Dat was een investering. Toen ben ik bedrijven gaan kopen die slecht liepen of al omgekieperd waren. Aan een paar heb ik me bijna vertild, maar uiteindelijk is het allemaal goed gegaan. Zit je eenmaal in dat circuit, dan komen de deals vanzelf op je pad. Zeker als je het een beetje goed doet.”

Mis je die hectiek en die spanning niet?
“Jawel. En het zou prettig zijn als Spyker straks weer draait op het niveau dat het mijn managementinterventie minder nodig heeft dan in de afgelopen periode het geval was. Kijk, toen ik begon als ondernemer was ik begin 30. Inmiddels ben ik eind 40. Ik zal niet zo snel meer met getrokken sabel en veel geraas een bedrijf binnenhollen om dat eventjes recht te gaan zetten. Maar ik ben inmiddels wel slimmer en wijzer geworden. De moeilijkste beslissing waar je als ondernemer voor staat is om in heel weinig tijd te beslissen of zo’n bedrijf überhaupt levensvatbaar is. Vergis je niet, er zijn nogal wat bedrijven die in de loop der jaren alle afslagen op de snelweg gemist hebben en maar zijn doorgegaan met wat ze altijd al deden. Als er geen fundamentele vraag is naar het product, antennes voor op het dak, filmrolletjes, dan is het bedrijf terecht in financiële nood gekomen. Dat is een dood paard waar je niet aan moet gaan lopen sjorren. Daarnaast is mensenkennis een asset. Ben je in staat de bullshit van de werkelijkheid te onderscheiden. Daarin ben ik inmiddels redelijk getraind. Maar ook ik heb me in de loop der jaren het nodige op de mouw laten spelden. Het wordt steeds moeilijker om me knollen voor citroenen te verkopen, maar ik pretendeer niet dat ik na één gesprek kan zeggen of wat iemand me vertelde 100% klopt of niet, absoluut niet zelfs. Dat hoeft ook niet. Als je het maar vaker goed doet dan fout, dan ben je al een heel eind. Je moet niet teveel willen doen en je moet de parels er uit weten te vissen. De bedrijven waar ik mijn tijd en energie in stak opereerden in een fundamenteel sterke markt, maar waren door andere omstandigheden in de knel geraakt maar. Weet je die bedrijven te isoleren dan zijn de multipliers gigantisch. Wat je koopt voor een euro kan na twee jaar vele miljoenen waard zijn. Dat is de truc, de essentie: de mogelijkheden herkennen en in no time partners erbij halen volgens de Wet van Cordia.”

“Ik heb over de hele wereld gewerkt. Als het je lukt om in Nederland succesvol te ondernemen, dan lukt het je overal ter wereld. Nederland is volgens mij het land met het slechtste ondernemersklimaat ter wereld. Het betuttelende, de regelgeving, het moeilijk maken om het moeilijk maken. Het woord verstikking is bijna een understatement. Het is hypocrisie ten top om aan de ene kant te roepen ‘onderneem het maar’ en aan de andere kant niets te doen om dat ondernemerschap een kans van slagen te geven. Er wordt eindeloos vergaderd over deregulering, maar voor elke regel die ze schrappen komen er drie terug. Neem de verpakkingsbelasting. Waar zijn we in dit land in Godsnaam mee bezig? We moeten lege dozen wegen. Realiseert iemand in Den Haag zich wat dat in de praktijk betekent?”

Maar ondernemen is nog steeds leuk?
“De ene keer leuker dan de andere keer. Momenteel is het leuk en uiteraard leuker dan een jaar geleden. Laat ik het zo zeggen: die periode heeft me niet milder gemaakt. Terwijl mensen in mijn omgeving zeggen dat ik de laatste jaren juist iets milder aan het worden was. Toen ik jonger was, was ik veel vinniger en agressiever dan ik nu ben. Maar vorig jaar werd ik zodanig op de proef gesteld, toen had ik weer even het oude vuur terug. Grote genade, wat heb ik uitgehaald. De clou is om er niet bitter of rancuneus van te worden. Dat is me denk ik wel gelukt.”

Wat doe je over vijf jaar?
“Ik heb geen idee. Met een beetje mazzel run ik dan een zeer profijtelijk Spyker. Of ik dan nog steeds CEO ben, durf ik niet te zeggen. Het bedrijf is aan het groeien en aan het veranderen. Er komt een moment dat het gebaat is bij een zware, meer corporate ingestelde manager. Deze ondernemer weet dat hij niet de beste manager is.”